|
De opdracht tijdens het sollicitatiegesprek en bij de benoeming was duidelijk. De school heeft een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd en wil een herkenbaar en succesvol team maken van een aantal individuen. Al bij de kennismaking met het nieuwe team stuitte ik op een muur van grimmig eensgezind zwijgen. De zuurgraad in gedrag bleek een bepalende factor te zijn in de start van deze eerste kennismaking. Al snel werd me duidelijk dat bij deze groep (geen team!) veel frustratie zat terwijl ik toch ook nog veel energie signaleerde en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. Mijn opdracht als schoolleider was op slag duidelijk.
Als de organisatorische wetmatigheid ‘Structure follows strategy’ nog steeds opgaat, dan zal teamvorming in het onderwijs voorlopig nog wel een belangrijk thema blijven. Teams draaien niet automatisch nadat er een implementatieplan en lijstjes met namen en taken van teamleden zijn opgesteld. Het proces van inrichten is alleen succesvol als het tevens het begin is van een proces van teamleren met teamgericht leiderschap. Als dit proces niet start, is de kans groot dat een teamorganisatie na enkele jaren verzandt, omdat de teamleden het teamwerk eerder als last dan als stimulans voor professionele ontwikkeling zien. Het belangrijkste aandachtspunt daarbij is hoe de schoolleiding het proces van teamleren kan organiseren en faciliteren.
Volgens Senge vormt teamleren één van de vijf pijlers van de lerende organisatie (naast systeemdenken, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie en mentale modellen). De vijf pijlers hangen onderling sterk samen. Om teams op procesniveau vaardig te laten worden, is ondersteuning vaak gewenst. Dat geldt in het bijzonder voor nieuw ingerichte teams. Het is voor de hand liggend deze ondersteuningsrol neer te leggen bij één van de leidinggevenden. Belangrijk bij de invulling van deze rol van teamcoach, is dat hij/zij niet pas in actie komt als het in het team niet goed loopt. De rol van teamcoach is een actieve rol, die faciliterend en ondersteunend is op procesniveau. Dat is vooral effectief in de periode van vredestijd (voorkomen is beter….).
In de operationele processen gaan dingen soms fout: een cijfer is verkeerd geadministreerd, een adres verkeerd ingevoerd, een rooster heeft fouten, informatie is niet doorgegeven aan een bepaalde groep, in de jaaragenda zitten de data te krap op elkaar, enzovoort. Veel van deze fouten kunnen snel worden hersteld en als dat tijdig gebeurt, is de schade beperkt.
Wanneer fouten vaak voorkomen, is er in de organisatie kennelijk iets structureel fout. Door deze fout op te sporen en het systeem bij te stellen (andere procedure, andere verantwoordelijkheden, vaste dubbelchecks) kan de structurele fout definitief voorkomen worden. Als er elk jaar fouten in de boekenlijsten zitten, is het zaak alle procedures, afspraken en verantwoordelijkheden te analyseren, en vervolgens te herdefiniëren. De meeste systemen van kwaliteitszorg zijn hierop gebaseerd.
De kracht van teamgericht leiderschap schuilt onder meer in het verkorten van de lijnen, ook op organisatieniveau. Door teams organisatorische bevoegdheden te geven, worden beslissingen directer op de werkprocessen genomen, aanpassingen sneller doorgevoerd en systemen direct en structureel hersteld. Teams kunnen ook mager functioneren, disfunctioneren of volledig in oorlog zijn. In zulke situaties werken er geen interventies meer omdat de communicatie tot het vriespunt of daaronder is gedaald. Als het vermogen ontbreekt het eigen teamproces te managen, het eigen leerproces vorm te geven, kunnen de gevolgen rampzalig zijn. Om die reden verdient teamgericht leiderschap zoveel aandacht. Om die reden ziet Senge teamleren als een pijler in de lerende organisatie. De leidinggevende heeft het daarbij nog wat moeilijker dan bijvoorbeeld de docent, omdat volwassen collega’s vaak een minder vanzelfsprekende leerhouding hebben dan leerlingen. Ook gaat het bij docenten vaker om gedrag dat iemand al langere tijd (met meer of minder succes) heeft toegepast. Het gedrag kenmerkt zich meer door vaste patronen en routines en dat laat zich moeilijker veranderen.
Hieronder enkele adviezen vanuit de praktijk voor de teamcoach (teamgericht leiderschap):
Wat is nog desastreuzer dan een docent die leerlingen normen wil opleggen die hij zelf niet praktiseert? Jawel, een leidinggevende die datzelfde doet ten opzichte van medewerkers. Een directie die resultaatverantwoordelijke teams wil met als principes zelfsturing en professionaliteit, kan zich niet permitteren zelf gedrag te vertonen dat daarmee in strijd is. Dat is niet zozeer een kwestie van het (goede) voorbeeld geven, het is het voorbeeld ZIJN. Een leidinggevende die wil dat zijn medewerkers lerend gedrag vertonen, vertoont zichtbaar lerend gedrag. Wie wil dat medewerkers teamspelers zijn, vertoont zelf teamwork. Wie zegt luisteren belangrijk te vinden, laat zien dat hij kan luisteren. Wie vindt dat medewerkers uit moeten zijn op win-win situaties, stelt zich niet voortdurend competitief op. Maakt u deze opsomming verder zelf af.
| Deel |
|
