Een bestuurder werven begint niet met zoeken. Het begint met begrijpen. Niet alleen onze adviseur moet begrijpen wat een organisatie kenmerkt en ambieert, maar ook de leden van de Benoemingsadviescommissie hebben gezamenlijk inzicht nodig om de juiste bestuurder te kunnen benoemen voor de komende jaren. Daarom stond bij de zoektocht naar een nieuwe bestuurder voor een organisatie in het voortgezet onderwijs de vraag centraal welk leiderschap de organisatie werkelijk nodig had.
Eerst de organisatie begrijpen
De organisatie stond voor stevige vraagstukken rondom het voortbestaan van een aantal scholen en gekwalificeerd personeel, maar wilde ook werken aan externe samenwerking om de maatschappelijke opdracht beter te kunnen vervullen. Vraagstukken van verschillende aard, die allemaal onder de verantwoordelijkheid van de bestuurder vallen, maar die per organisatie anders belegd kunnen worden. Geen enkele bestuurder kan alles even goed. Als je alles in één persoon zoekt, leidt dit vaak tot teleurstelling of verschil van inzicht. Keuzes maken in de opdracht is belangrijk voor het profiel en het proces. Bovendien: input van de Raad van Toezicht voor het wervingsprofiel is noodzakelijk en waardevol, maar het is slechts één perspectief op de organisatie. Daarom namen we de tijd om ook in gesprek te gaan met schoolleiders, stafmedewerkers, medezeggenschap en samenwerkingspartners. We wilden begrijpen wat de organisatie typeert, welk perspectief op de toekomst alle belanghebbenden hebben en welke urgentie beleefd werd. Die inzichten vormden de basis voor een profiel waarin kleur werd bekend: geen schaap met vijf poten, maar een duidelijke opdracht en daarbij passende leiderschapskenmerken.
Een zorgvuldig proces met ruimte voor advies
Gedurende het hele traject waren we meer dan procesbegeleider. We waren een onafhankelijke sparringpartner voor de Raad van Toezicht en adviseerden gevraagd én ongevraagd wanneer we zagen dat dit de kwaliteit van het proces ten goede kwam.
Dat betekende onder andere: breder kijken dan de RvT in eerste instantie voor ogen had. Onze zoektocht naar een nieuwe bestuurder beperkte zich niet tot ervaren onderwijsbestuurders. We gingen ook gesprekken aan met bestuurders uit het sociaal domein die verbindend sturen en strategisch kunnen denken en handelen in complexe vraagstukken en contexten.
Focus op interactie en reflectie
Met de benoemingsadviescommissie hebben we uitgebreid stilgestaan bij de rol en verantwoordelijkheid van de bestuurder om ervoor te zorgen dat de gesprekken vanuit de juiste bestuurlijke context worden gevoerd. Daarbij hebben we de commissie ook uitgedaagd om kritisch te reflecteren op haar eigen beeld van de verantwoordelijkheden, dilemma’s en handelingsruimte die het dragen van bestuurlijke eindverantwoordelijkheid met zich meebrengt.
Daarnaast adviseerden we de commissie om meer tijd te nemen voor gesprekken, en om andere vragen te stellen dan wat men in eerste instantie logisch en relevant vond. Daarmee verschoof het accent in de gesprekken van het cv en de motivatie (die in de voorselectie al aan de orde waren geweest) naar een verkenning van de wijze van verbinden en de visie op de bestuurlijke rol. De gesprekken werden door beide partijen als waardevol ervaren. Na afloop reflecteerden wij uitgebreid op de gesprekken met zowel de commissie als de kandidaten. De inzichten hieruit deelden we ook weer met beide partijen, wat de transparantie van het proces en de kwaliteit van de uitwisseling vergroot.
Vertragen om waarde toe te voegen
Ook in de afrondende fase bleven we kritisch meedenken. Juist op de momenten waarop keuzes spannend worden, helpt een onafhankelijke blik om zorgvuldig af te wegen wat de organisatie op de lange termijn nodig heeft. Dit maakte dat we, na overleg, een processtap hebben ingevoegd: een derde gesprek met alleen directeuren van de stichting. De nieuwe bestuurder werd immers hun leidinggevende en de beoogde kandidaat wilde zelf graag een verdiepend gesprek met de vijf directeuren voeren. Dit voelde voor de RvT eerst wat ongemakkelijk, maar het gesprek leidde wel tot een weloverwogen keuze van de kandidaat om ja te zeggen tegen de organisatie, haar mensen en de opdracht die er lag.
WEDERZIJDS VERTROUWEN
De organisatie benoemde een bestuurder die niet alleen beschikt over de gewenste bestuurlijke ervaring, maar ook past bij de cultuur, de ontwikkelfase en de maatschappelijke opdracht. Vanaf de start van de nieuwe bestuurder was er een gedeeld beeld van de opgave en wederzijds vertrouwen in de samenwerking.
Voor Buro Hebe is dat waar werving en selectie om draait: het begeleiden van en adviseren over een zorgvuldig proces waarin organisaties en kandidaten elkaar écht leren kennen. Waar ruimte is voor kritische vragen, flexibele en creatieve interventies, eerlijk advies en besluitvorming die gericht is op het organisatiebelang en een duurzame match.
