De casus
Professionals in een brede scholengemeenschap hebben in de afgelopen jaren gewerkt in zwaar weer. Het huidige team overleefde verschillende bezuinigingsrondes, die o.a. het gevolg waren van hevige concurrentie, gebrek aan (bestuurlijke) samenwerking en natuurlijke krimp. Alle tegenslag had ook zijn uitwerking op de kwaliteit van het onderwijs; de opbrengsten waren ondermaats en de inspectie oordeelde ‘zwak’. Steeds opnieuw slaagde het team erin om de schouders er onder te zetten en zich te motiveren, in het belang van de leerling. Met positief resultaat: inmiddels zijn opbrengsten en onderwijskwaliteit op orde, leerlingen voelen zich gezien, er heerst een veilige sfeer. Het gaat goed, of…?
Nu de weg naar boven is gevonden, lijkt de organisatie in een vacuüm beland. Terwijl iedereen met alle goede intenties bezig was om de school er bovenop te brengen, is de zorg voor de ‘innerlijke mens’ onbedoeld naar de achtergrond verdwenen. Professionals en leidinggevenden zijn niet per se gelukkig in hun rol en vragen zich af of, en hoe zij van betekenis zijn. Zij ervaren dat hun talent niet optimaal wordt benut. Tijd voor een kijk naar binnen, met als doel betekenisvol werk voor iedereen te bevorderen en een werkklimaat te realiseren waarin medewerkers plezier en energie ervaren.
Het managementteam (MT) is gemotiveerd om leiding te geven aan deze beweging in de school. Het is een kwetsbaar proces, omdat het uiteindelijk gaat om het groeien in nieuw gedrag en dat bovendien kunnen volhouden. Dit begint voor het MT met het opnieuw planten van zaadjes in het eigen team, zodat zij samen in staat zijn het talent in hun organisatie te voeden. Dat start tijdens een intensieve MT-tweedaagse.
In deze transitie van de schoolorganisatie zijn wij sparringpartner en coach. We houden een spiegel voor, stellen kritische vragen, inspireren en helpen de processtappen die volgen concreet te maken.
Onze aanpak
Er is niet een standaard aanpak voor de ondersteuning van een school in transitie. Er is ook geen eenduidig recept voor een tweedaagse sessie met een groep leidinggevenden, zoals dit MT. Maar er zijn wel degelijk ingrediënten die samen het succes bevorderen. Zoals de principes van de piramide van Lencioni, organisch leiderschap en werken vanuit de bedoeling. Samen met het MT bouwen we met behulp van deze elementen een nieuw fundament, zodat (her)nieuw(d) vertrouwen ontstaat, conflicten constructief worden uitgesproken, leidinggevenden zich committeren aan gezamenlijke doelen en daarvoor verantwoordelijkheid nemen.
Wat kwam er zoal aan de orde?
- Persoonlijke verhalen van leidinggevenden, waarin zij open zijn over wat hun leven heeft getekend, vertellen wat we zouden weten als we hen echt zouden kennen, of muziek delen die hen raakt. De kracht van deze verhalen is zonder enige twijfel altijd groter dan vooraf gedacht. Een inkijk in iemands persoonlijke leven leidt tot erkenning en begrip voor actuele wijzen van handelen of communiceren. Zo was er nu het verhaal van een leider, die het de afgelopen jaren zwaar had. Maar van wie we ontdekten dat hij een veel groter en ouder verdriet meedraagt dan we konden vermoeden. Het MT kon zijn recente struggles nu beter begrijpen en zijn optimisme nog meer waarderen.
- Een missie of manifest; een zin, een paar woorden een korte tekst waaraan een MT zich kan vasthouden. Het draait dan om de ‘why’ van de onderlinge samenwerking, die bepalend is voor de kracht van het team. Eén gemeenschappelijke ambitie die leidend is in elke volgende stap van het MT of individuele leiders. Eén zin die dient als houvast voor belangrijke beslissingen of het hanteren van onverwachte situaties. Of zoals in de recente MT-sessie het ‘Elfde Gebod’ dat leidinggevenden verbindt.
- De ruilrelaties; tussen individuele leidinggevenden onderling en tussen leidinggevenden en MT, maar ook tussen MT en school. In het proces van een transitie kan het MT sterk opereren als het volledig in zijn kracht staat. Elke leidinggevende heeft zijn eigen toegevoegde waarde. Zij worden echter pas volledig in hun talent benut als omgekeerd ook aan hun behoeften recht wordt gedaan. Een van de leden van dit MT heeft van nature behoefte aan erkenning van collega’s. En hoewel zij hem wel degelijk waarderen, ervaart hij dat niet zo. Het gevolg daarvan is dat zijn analytisch vermogen en daadkracht onvoldoende uit de verf komen; hij houdt zich in. Uiteraard is dit niet goed voor de individuele leider, omdat die juist vertrouwen zou moeten putten uit de ervaring die reeds is opgebouwd. Jammer is het voor het MT, omdat besluitvaardigheid en slagkracht niet optimaal zijn. Ook de school wordt tekortgedaan, want het team haalt niet het beste uit zichzelf.
- Een visie op wat er nodig is in de ontwikkeling van de schoolorganisatie en hoe je dat als leider bevordert. We leren leidinggevenden (opnieuw) kijken naar talent van zichzelf en van anderen. We verkennen hoe talent kan worden gestimuleerd. In de kern gaat het om de aandacht voor een belangrijke basisattitude: namelijk die waarin de leider zich afvraagt: ‘what’s in me for you’. Zodat hij of zij in staat is om het talent en het leiderschap in anderen aan te wakkeren, zoals een boom die zijn omgeving voedt.
Samenwerking met onze opdrachtgever
Een dergelijk teamproces in een MT vraagt moed van leiders om de confrontatie met zichzelf en elkaar aan te gaan. Daarvoor is veiligheid nodig. Ook wanneer die – zoals in deze situatie – aanwezig lijkt, is het belangrijk hier aandacht voor te hebben. Werken aan veiligheid en vertrouwen gebeurt al in de voorbereiding op een tweedaagse. In het bijzonder door leiders te vragen naar hun persoonlijke verhalen en ervaringen. Deze cruciale vraag leidt ertoe dat leiders in de aanloop naar een teamsessie even volledig teruggeworpen worden op zichzelf. Daarbij komt dat zij vaak een drempel over moeten, om hun eigen verhaal te delen. De veiligheid die nodig is om dat wel te doen, bouwen onze adviseurs vooraf op via persoonlijke contacten met de betrokkenen. De ervaringen uit deze gesprekken zijn bepalend voor de agenda op hoofdlijnen. We stemmen deze af met de voorzitter van een MT (vaak de directeur/bestuurder, de rector, of de directeur) of de leider die de verantwoordelijkheid op zich heeft genomen voor de organisatie van de teamsessie. Die afstemming is essentieel omdat afwijken van de agenda in het proces minstens zo belangrijk is als de agenda nauwgezet te volgen. Flexibiliteit is nodig om de ruimte op te zoeken voor het constructieve conflict in een groepsproces. Het is niet te zeggen wanneer deze situatie zich voordoet, maar we weten wel dat dit moment komt gedurende zo’n sessie. En de ervaring leert dat als dit gebeurt, er een goede basis is om samen leiding te nemen en talenten te voeden. Een bijzondere ervaring en een voorrecht om hierin van betekenis te kunnen zijn!
